为何要融合精益与TPM?

在我国产业界普遍存在一种误解：TPM（Total Productive Maintenance，全面生产维护）是精益生产的一部分。其实，二者原本是两种各自独立的改善性管理体系（或企业价值创造的模式）。但实践证明：二者除了有互补、互通的一面之外，也可以且有必要彻底融合。

因为生产工艺要求，不少企业是天生的设备密集型（例如：钣金冲压、注塑、模具、发电、石油冶炼、电路板制造等）；而且，因人工成本上升、人员流动性较高等原因，我国企业正普遍由人工密集型转向设备密集型的智能制造，以降低成本、稳定生产、提高效率，并创造更多更好的价值。

然而，设备密集型企业常发生故障停产、产品不合格、安全事故、环境污染等诸多问题，直接影响到经营绩效。而企业在进行经营绩效改善时，一般会单独选择精益生产、或者单独选择TPM。但即便是认真实施之后，最后会发现：虽有一定的改善作用，但却明显存在不足。为何？

在设备密集型的企业，企业整体效率与经营绩效严重依赖于生产设备，若只推行精益生产，则往往对设备管理缺乏必要的深度与系统化的改善，也就无法实现零故障、OEE提升（设备综合效率）等核心目标。例如：在设备的自主维护、专业维护（即俗称的“检维修”）等方面，就如何有效开展“定期维护（TBM，Time-Based Maintenance）”、“状态维修（CBM，Condition-Based Maintenance）”、 “维修预防（Maintenance Prevention）”、“设备自愈机能”等，精益生产理论就对其付之阙如。而一旦设备处于带病作业的状况下，则精益生产所强调的流动生产（单件流、小批量流）、安定化生产、零库存等，就会徒有虚名。

反过来讲，即便是设备密集型企业，设备自然是主要的管理对象，却远远并非唯一的管理对象。若单独推行TPM，因为TPM主要针对生产设备，于是往往容易就设备论设备，失去全局性的改善视野与机会。例如：若想识别企业整局效率状况，精益生产中的价值流分析（VSM，Value Stream Mapping），是一种比较理想的方法，但TPM并未涉及价值流分析；再例如，在一些设备密集型的企业（例如钣金冲压等），实施单件流（小批量流）、均衡生产、自働化等，可明显提升生产效率与产品质量、降低成本，但TPM也未深入涉及到。另外，若企业整体运行瓶颈不在于生产设备效率而在于其它方面，在此情形下，依据高德拉特的“TOC（瓶颈管理，Theory of Constraints）”原理（只有当在瓶颈环节提升了多少效率时，企业整体效率才会提高多少），我们可以容易地判断：若还固执地只推行TPM，对改善企业整体效率的意义，很有限。

1983年，“TPM之父”中岛清一先生，阐述了精益生产与TPM互补、互通的关系（见图1-1）；1988年，他又撰文主张把精益生产、TPM进行融合，“希望能一元化地开展”（见《丰田生产方式与全员生产维修体制（上/下）》，按照今日的译法习惯，可译为：精益生产与TPM）；而且，近年笔者与诸多企业实践者就此进行交流时，他们也认为很有必要将二者进行有机融合。

基于中岛清一先生所给的启迪，若将精益、TPM二者有机糅合成一个 “精益TPM”体系，可期取得1+1≫2的效果。鉴于设备密集型企业的特性，在采用精益TPM来改善其经营绩效时，应该注意抓住两条主线，缺一不可：

从企业经营的角度，应覆盖产品全寿命周期（Product Life Cycle）的各个环节，含市场营销、产品规划、设计与开发、生产计划、采购、产品实现、交付、使用、售后服务、退役、回收、工艺与品管、仓储与物流、安全、环保、行政人事等职能流程；

同时，从设备密集型的角度，必须覆盖设备全寿命周期的各个环节，含设备规划、设计、选型、购置、安装、调试、验收、使用、维护、修理、技改、退役等。

企业应依据自身的特点，量体裁衣地为本企业策划、实施、持续改进“精益TPM”，不宜生搬硬套。另外，值得特别说明一下的是，市面上不少宣传为“精益TPM”其实就只是TPM，只不过是赶潮流挂了一个“精益”的名字而已。这种伪“精益TPM”未真正把精益、TPM二者有机融合，基本未涉及精益的重要内容，例如缺乏单件流（小批量流）、标准作业、均衡生产、看板拉动、自働化（JIDOKA）等。

本文节选自《精益TPM现场实战》，清华大学出版社，2016年8月